当年红极一时的Kappa为什么这些年销声匿迹了呢？

Kappa作为一个意大利品牌，在最初进入中国市场的几年，做得不温不火，随着中国动向获得Kappa中国的品牌授权后，Kappa开始了在中国市场一飞冲天的发展。鲜明的色彩，修身的设计，大图案，大色块，让Kappa占据了运动时尚这个蓝海市场。

Kappa作为品类的分割者，当年成功地从运动品类和时尚休闲品类中切割了市场，这个定位至今仍未过时，问题只是中国动向没有把握机会把份额做大。反而给了别的品牌更多的机会。彪马、阿迪的三叶草这几年都在运动时尚上下足了功夫，而安踏、特步则一直走平价的时尚运动路线。这些竞争对手都对Kappa形成了挤压。

2009年，中国动向收购日本非尼克斯品牌，进军滑雪、航海专业服装领域，但是收购这个品牌有点生不逢时，彼时，中国户外运动市场正停留在中低端主导，高端不足的阶段，非尼克斯本身定位高端，需要投入足够的资源去开拓市场，中国动向却并没有太多的动作。这导致，在这几年中，无论是Kappa品牌的国际化，还是非尼克斯的本地化都做得不好。

更让我看不懂的是，前阿迪达斯公司大中华区总裁桑德琳担任中国动向首席执行官期间，在Kappa的产品结构上做了调整，将Kappa做成“哑铃型”的产品结构，也就是说一头突出时尚，一头突出专业。“事实上，在我看来，Kappa其实需要的是中间的部分，实际上应该是一个橄榄球型的。 反观现在的Kappa，和风光的时候相比，产品并未有明显的创新，定价却向耐克、阿迪达斯看齐，这让消费者无法买账。“很多品牌开创一个差异化的定位就很牛了，但关键是让你的品牌具有长久的竞争力，品牌是需要适时的改变的。

Kappa的问题在于没有在抢到市场份额后继续扩张，反而被竞争对手不断地蚕食自己的领地。所以，对于Kappa而言，必须在确定好品牌定位后继续做横向扩张，同时也要考虑功能属性，在运动专业性上要有所突破，从中找跨界的突破。

此外，Kappa可以说是最没有运动味道的品牌，但在当年，中国动向可能也是最善于“四两拨千斤”的企业。当别的体育用品企业都在花费巨资赞助国际球星、国际运动队时，Kappa更多地选择在娱乐圈营销而非专业的体育赛事。从赞助歌手演唱会、知名主持人的节目，到电影院的庆典，Kappa试图通过融入这些流行前线的元素来引领潮流。

运动品牌的核心竞争力应该是体育元素和体育精神，并将这种精神和价值最终延伸到专业的产品当中，这一点上Kappa并没有做到。

在一般的消费者眼中，由于Kappa 长期忽略在体育营销上的投入，Kappa 更像是一个潮牌，而不是运动品牌，其时尚有余，运动和功能性不足。当时尚和流行的风潮转瞬即逝的时候，其“四两拨千斤”式的营销方式反而成了他们的软肋。

“当Kappa的运动时尚逐渐变成大众化水平的时候，周围的人都在穿，时尚属性就下降了，流行就在增长，而流行则属于大众，如何把握流行，不会像风一样的过去，这反而成了Kappa遇到的难题。”张庆表示。

事实上，当一个品牌走时尚路线的时候，是非常危险的，一家企业要永远保持潮流前沿是很难的，尤其是一家中国企业，也许从国外拿到一季货品可以爆红一下，但是下一季就很难说了。而中国的软实力还比较有限，在文化方面更多地受欧美影响，Kappa要想从中国本土文化中挖掘出时尚元素是比较困难的。

kappa属于什么档次的品牌？

kappa属于中高档次服装品牌，kappa的LOGO图标是我们熟知的一对背靠背的情侣，如果你想为自己的爱人购买一份情人礼物，kappa无疑是比较好的选择，因为它的图标已经极具浪漫色彩了，并且kappa有很多专业情侣设计的款式。

1、知名度

kappa是世界驰名的运动休闲服装品牌，它创立于1916年，经过了百多年的风风雨雨，kappa已经拥有了成熟的服装生产技术和时尚的版型设计。在中国，kappa的产品在新一代年轻人之间甚受追捧，这与它超高的知名度密不可分，在南美洲和非洲的部分国家，kappa的产品甚至被指定为国家球队的服装，由此可见，kappa什么档次，已然显而易见。

2、产品特点

随着近年来世界休闲服装行业的重组与转型，以休闲服装发迹的kappa产品重心正在向运动方面靠拢，也因此，kappa在售的服装产品基本上都有“运动”的气息。

kappa的服装印花主要以品牌LOGO为主，这点我们从它在售的服装款式就能看出。kappa产品的另一个特点就是日常生活用服装定价较低，运动服装定价较高。

KAPPA的产地在上海和北京．那么我们这里专卖店的货怎么会是从宁波发过来的呢

你要知道企业的生产和销售是不同公司不同部门的。

简单的说，kappa公司自己设计款式，然后把订单给各地的服装生产企业，由他们完成生产；然后把销售权又给了另外的销售公司。

而由宁波发货是因为销售公司把这个地区的销售总部设立在宁波，那么附近的kappa销售门店如果要拿货的话就要从宁波来拿。

从“运动第一品牌”到如今隐匿无踪，“背靠背”为什么消失了？

对于很多90后来说，有这么一个运动品牌，如果不提他们可能早已忘记，但只要一提肯定能勾起他们对于青春无限的回忆。

有意思的是如果说这个品牌的真名Kappa还不一定有多少人记得，但只要说到“背靠背”大家一下就懂了。

毕竟，相对于这个陌生的英文名来说，Kappa这个两个人背靠而坐的独具特色的Logo标识更容易让人记住。也是因此，大家更爱叫它“背靠背”。

但不知道你有没有发现，作为曾经和耐克、阿迪等一起风靡全球的运动品牌，如今在最繁华的商业地带再也无法找到“背靠背”这个品牌的踪迹了。

而和“背靠背”消逝的品牌一样，其业绩也越来越消沉，陷入了无限亏损的谜潭！

近日，Kappa品牌在中国大陆及澳门的全部权益持有人——中国动向（集团）有限公司发布了截止2021年9月30日止6个月的中期财报显示，整个集团自2021年4月1日至9月30日短短5的月的时间内，经营亏损就达到了7.7亿元，同比下降160%。值得一提的是，Kappa品牌在集团经营额度中占比较重，达到65.5%。

那么，作为曾经引领了一代 时尚 潮流的“背靠背”是如何一步步的消失在大众视野里的呢？

壹

“背靠背”——运动 时尚 的鼻祖！

和如今耐克、阿迪等品牌的地位一样，曾经的“背靠背”作为第一个进入中国的 时尚 运动品牌，一进入中国市场就击败了李宁、安踏等国产运动品牌，就连耐克、阿迪都不是对手，受到了中国消费们就狂热的追捧。

“背靠背”的出现可谓开启了消费者对于运动 时尚 概念的酷爱，毕竟在“背靠背”出现之前就连耐克和阿迪都还在走传统的 体育 运动品牌路线。但“背靠背”却直接将“ 时尚 ”与“运动”相结合，击中了当时消费者对于 时尚 的追求。

有组数据显示，在2010年时“背靠背”在中国市场的销售额就已经达到了42亿，线下门店超过了4000家，成为了当时最受欢迎的 时尚 运动品牌！

实际上，和耐克、阿迪一样，“背靠背”也是一家有着悠久 历史 的国外 体育 运动品牌，其品牌早在1916年就在意大利诞生。

但不得不说，作为一家老牌的运动巨头，虽然“背靠背”也赞助了很多顶级的足球联赛和俱乐部，可其在国外的品牌知名度和销量还是远不如耐克和阿迪的。也就是说，中国市场实际上才是“背靠背”做得最成功最成功的市场。

“背靠背”首次进入中国市场是在2002年，可谓赶上了中国运动品牌发展的黄金时期。当时的中国正在筹备2008年北京奥运会，随着这股奥运之风，民间对于 体育 运动的热情也达到了 历史 最高水平，同时也带火了 体育 运动这个赛道。包括李宁、安踏这些国产品牌都是在那个时期成长起来的企业。

正如前面所述，凭借这个风口和“ 时尚 运动”这个概念的独特打法，“背靠背”在红海市场中成功杀出了一片蓝海市场。

但相信很多人都不知道，在“背靠背”这个品牌风靡全中国的背后也离不开另一个中国本土运动品牌——李宁！

贰

李宁引狼入室，最终放虎归山！

2002年进入中国市场后“背靠背”就凭借强劲的势头成为了国内最受欢迎的运动品牌之一，或许正是看中了“背靠背”所迸发出来的潜力，2005年国产品牌李宁斥巨资拿下了“背靠背”在中国的永久经营权。

也就是这样，“背靠背”摇身一变成为了一家中国本土的运动品牌。但和今天这个网络时代不一样，对于这个消息大多消费者并不知道，因此一直还将其看作是国外的运动品牌，并未影响“背靠背”在中国强劲的势头。

这个事情背后还有一个有趣的故事，当年李宁之所以选择买下“背靠背”在中国的永久经营权还得益于一个人的建议，这个人就是陈义红。

说到陈义红很多人有点陌生，但在当时他绝对属于业界大佬级的人物。当时的陈义红是北京李宁的总经理兼CEO，也是李宁的“二当家”，股份仅次于李宁家族。可以这么说，李宁这个品牌成功的背后离不开陈义红，而当时购买“背靠背”经营权这个主意也是陈义红出的。

但陈义红厉害就厉害在已经到达“功高盖主”的程度了，也是因此2001年李宁公司进行架构改制时，将陈义红大部分的管理实权进行了大量的削弱，陈义红也一直对此耿耿于怀。

为了表达自己的不满。陈义红向董事会递交了辞呈，要求辞去李宁公司的所有职务，自己愿意去北京动向 体育 发展有限公司（Kappa中国代理权的母公司）当董事长。

最终，董事会答应了陈义红的要求，但也提出了一个条件，那就是陈义红需要放弃自己在李宁公司的所有股权！

要知道，当时陈义红是仅次于李宁家族最大的股东，放弃所有李宁的股权就等于放弃了很大一笔财富！

但让人没有想到的是陈义红答应了董事会的这个条件，依旧是自己只要“背靠背”这个品牌80%的股权并担任公司的董事长。而这件事背后也可以看出，陈义红对于“背靠背”这个品牌的看重与期望。

拿到了“背靠背”的经营权后，陈义红马上做了一件疯狂的事，那就是带领这家公司去港股挂牌，并自己出资3亿买下了“背靠背”在澳门的永久经营权。

为了挂牌上市，陈义红还签下了一份对赌协议，那就是让“背靠背”在一年的时间里完成利润的5倍增长！

但事实最终也证明了陈义红做到了，2006年“背靠背”就交出了一份惊人的成绩单，税后收入直接达到3.06亿，与1年前4000万不到的利润相比增长了705%！

凭借这份优异的成绩单，2007年中国动向成功在港股挂牌上市，市值达到了298.7亿！

当时，运动品牌的经销商们都在流传一句话，那就是：“要赚钱，卖Kappa”，由此可见当时“背靠背”在中国市场的火热程度了！

尤其是到了2008年北京奥运会正式举办，国内的 体育 运动热情再一次空前的达到顶峰，各大运动品牌更是因此累累硕果，而“背靠背”更是成为了其中的佼佼者，经营盈利达到了13亿，赚得盆满钵满。

凭借这些，陈义红也成为了当时胡润服装行业的首富，身家甚至超过了李宁100亿之多！

叁

“背靠背”是如何从巅峰走向衰落的？

和所有的 体育 运动品牌一样，随着奥运会的成功举办，国内民众的 体育 热情也开始逐渐消散，红利期开始逐渐消退。

尤其是2011年以后，无论是国外运动品牌也好，还是国产运动品牌也好，在中国市场的销售业绩都开始大幅度的下滑。

根据中国动向2011年公布的财报显示，从2011年开始“背靠背”的线下门店也开始大规模的关店，门店数由之前的3751家降到了3119家。

这之后，“背靠背”的线下门店数量更是以每年肉眼可见的速度进行锐减。2012年是“背靠背”的线下门店数量就已经降到了近2000家！

实际上，“背靠背”的陨落除了市场环境和红利的消失之外，很大程度上还是因为自我经营上的缺陷造成的。

首先就是定位的不明晰。“背靠背”最初火的时候是凭借“ 时尚 运动”的概念，但这种概念是没有壁垒性的，随着行业竞争的加剧和友商的模仿，很快“背靠背”就失去了其品牌理念的优势。

除此之外，在主打产品的定位上“背靠背”也没有明晰。例如安踏的定位是专门从事设计、生产、销售运动鞋服、配饰等运动装备的综合性，多品牌的 体育 用品集团。而李宁的定位是以经营李宁品牌专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品为主。

别的运动品牌都找到了自己强势的定位，抓准了用户的定位，但“背靠背”却定位却一直模糊不清，可以说什么都卖。时间一长，随着用户购买需求的加深，自然就失去了市场的青睐。

其次就是“背靠背”惯用的代理模式也最终害了“背靠背”。“背靠背”的成功背后离不开其代理模式，但代理模式有其优势也有其弊端。代理看中的是品牌的挣钱能力，当品牌火的时候，代理模式的优势就显现出来了。但一旦品牌销售业绩不佳，代理模式的弊端也完全的释放了。

随着市场的销量的下滑，代理们为了挣钱都开始卖假货。就这样，“背靠背”市场上也假货横行，时间一长，口碑直接崩塌，慢慢侵吞了品牌价值，逐渐的消失在了大众的视野里。

近几年，虽然“背靠背”一直在做各种努力，但随着国货品牌们的崛起，“背靠背”已经再无机会！

在这个千军万马冲杀的品牌竞争时代，最终能取得胜利的只有寥寥数个，在这个过程中势必会有大批人马倒下，成为壮大这个行业的基石！

kappa为什么被国人排斥

因为忽略了最重要的质量的问题。

首席咨询李老师先跟大家理清一个概念：kappa这个品牌和中国的关系，原品牌kappa是在意大利1916年诞生，2006年被李宁控股动向公司，买断在中国和日本的品牌logo使用权和销售权，而且设计制造和营销都是在国内进行。

2011年是个转折点，其实这一年不仅对于kappa，对于整个中国运动品牌都是一个拐点。奥运红利消失后，市场逐步回归理性，一二线品牌规模锐减，随后传递到到其他运动品牌。这个时候，kappa的轻资产模式和线下软肋被极具放大，并造成了失控的局面。

KAPPA：

KAPPA鼎盛时虽有4000家终端门店，但是全部是代理商经销商模式，这一模式的好处是可以迅速扩张线下渠道，覆盖品牌的市场范围。但是坏处也很致命，那就是对于线下渠道没有绝对的控制能力。

一旦市场恶化，原有的终端门店遇到盈利恶化，可不会跟品牌同舟共济，而是会迅速退出，而这造成的连锁反应就是，回购库存让KAPPA背上包袱，丧失了大部分已经占领的渠道，进一步导致品牌的崩溃。

曾与Nike，Adidas齐名的Kappa，为何再难找到一家实体店？

眼看天气慢慢转热，在家闲着没事就将衣服倒腾一番，长袖、短袖都给理了出来。

理完自己的衣服，又去理家人的衣服。除我之外，家里人都爱休闲打扮，平时穿的都是运动服。因此，替他们理一圈下来，耐克、阿迪达斯、李宁……都给翻出来了。如果说衣柜就是橱窗的话，那这个橱窗真是个运动品牌大汇集。

当把所有衣服折叠好，这好奇心一来，就想数数看这些运动服到底有多少个牌子。但数来数去，却没有找到曾经风靡一时的品牌背靠背，即Kappa。

想当年，Kappa真是火得不行，身边好多同学都爱穿Kappa短袖衫，又 因其商标设计为两个人背靠在一起，因此大家都亲切地叫它“背靠背”。

难道Kappa倒闭了吗？

询问了家人才知道，Kappa并没倒闭，只是喜欢在实体店买衣服的他们，现如今已找不到一家卖Kappa的门店了。而在10年前，背靠背在中国线下门店的数量近4000家，曾一度让Adidas、NIKE等早早入驻中国的品牌心生忌惮。

真是30年河东，30年河西。今天咱们不妨来看一看，曾经笑傲中国市场的国际名牌Kappa是如何悄然退出中国市场的，以及品牌在推广进程中，应注意避免哪些险坑。

Kappa诞生于意大利，至今已有百年发展 历史 。早些年，Kappa以内衣和袜子为主，1978年才进入运动服装领域。但和香饽饽总被疯抢一样，运动服装领域早已被业界老牌如NIKE，Adidas等所占领。

也就是说，Kappa要想在运动装市场寻得突破，必须走出一条独特的风格之路来。而当时的世界，婴儿潮后人口大增，年轻人成为主流；加之老牌子如NIKE等依然在走传统的保守风。

因此，Kappa利用这双重机遇，将自己的运动服装定格为清新简洁的潮流风，加之自身独特的商标设计和明艳、大胆的用色，很快受到了年轻人的关注和喜爱，成为潮流品牌的代名词。

当本土市场稳固后，Kappa将眼光投向了世界市场，并很快将中国市场圈进其品牌的拓展规划中。 可以说，2002年Kappa入驻中国时，时机和前景可谓一片大好。

就此，Kappa在中国开始慢慢打开局面。而不久后，Kappa为占领中国市场而采取的品牌推广方式，进一步加速了Kappa的极大走红。

进入中国市场3年后，Kappa高层决定，将Kappa品牌在中国市场上的所有权和永久经营权卖给李宁公司。由此，Kappa摇身一变就成了中国本土品牌。

虽然这只是Kappa身份上的转变，但因这次身份转变，Kappa经营模式也相应做出了巨大的改变。

从2002年到2005年，Kappa实行的是委托代理模式，李宁就是Kappa的代理。本土化后，Kappa在原李宁总经理陈义红的经营下， 实行轻资产战略模式，也就是将产品都交给代理商去买，让代理赚到更多的钱 。

正是这种向代理商多灌油水的推广模式，Kappa吸引了大批代理商加盟 ，线下门店很快扩张到4000家；而且北京奥运会开办在即，消费者对运动装的情绪不断高涨，Kappa借此大肆宣扬自己的品牌，销售额呈爆发式增长。

Kappa销售额上去后，经销商们也赚得铂满盆满，因为他们从中能拿到15%的利润。当时在经销商们之间流传着这样一句话：“ 要挣钱，卖Kappa！ ”

正因为如此迅猛的发展势头，Kappa令当时很多运动品牌望而生畏。但令人不解的是，2011年以后，Kappa销售额迅速下滑，最终造成了“树倒猢狲散”的局面。这到底发生了什么变故呢？

2011年以后，北京奥运会已过去了3年， 奥运会的红利已消失，整个运动市场的销售大幅度下滑 。当然，每一家运动品牌都面临这样的困境，因此如何快速走出来成为抢滩大市场的关键。

可惜的是，Kappa没有走出来。

咱们常说“ 成也萧何，败也萧何 ”，Kappa的迅速下滑，跟它一贯以来实行的代理模式有关。

对于以代理模式为主要推广方式的品牌营销，顺风时要能保证代理们的利润，逆风时也要能稳住代理们的心 。但Kappa一向以非常松散的管理模式牵引着几千家代理商，每一家代理商在经营、店面摆设、客户服务等细节上非常自由。

也就是说，代理商们拿到Kappa产品后，可以爱自己的喜好来销售和展示。而总部对这样的高度放权模式并未有所顾虑。

因此，刚开始Kappa有利润可赚时，代理商们可以跟着总部走；但当Kappa在大趋势影响下利润下滑或无利可赚时，代理商们才不管总部下达什么命令，纷纷退出或转成其他品牌。

而更要命的是，很多代理商为了保住利润，开始卖假货Kappa。 缺乏整体严谨管理的经销链很快就被假货冲断，而Kappa本身的品牌价值也被迅速贬值。

曾经双背紧靠在一起的Kappa，再也不能和代理商们背靠在一起了。

而Kappa只能眼睁睁地看着曾经拿下的市场一点一点被假货吞噬掉，而且由于口碑的极端下滑，对手趁机抢走市场份额。没过几年，Kappa门店损失殆尽，最终只能在网上买到不知是真是假的Kappa了。

就像网友们所疑惑的： Kappa从曾经的“王者”变为“青铜”，Kappa究竟是怎么了？ 实际上通过分析Kappa的例子，我们可看出三点致命因素，而这三点就是放到今天，同样值得企业借鉴。

1. 只专注做大，不专注产品本身

当Kappa的所有品牌权利交给李宁后，产品彻底中国本土化，这对于其他国外运动品牌大头来说，Kappa拥有了更容易让国内消费者接受的优势；而对土生土长的本土品牌来说，Kappa又具有“洋气”。因此，当Kappa广铺经销商网时，便迅速蹿红。

但Kappa的快速壮大，反而制约了Kappa去做好。

因膨胀式拉网扩大，Kappa自上而下一味只追求做大，忽视了产品的持续创新和多样化发展。当2010年运动品牌市场渐冷后，产品陈旧和单一的缺点就暴露出来了。

大车调头难。 等到Kappa回过神来时，很多大型运动品牌早已扩展了产品面。比如Adidas设计出好几种品牌logo，每种logo主打一种风格等。而Kappa即使想追也落后了一步。

可以说， 没有注重产品的持续迭代和多样化是Kappa最终痛失中国市场的关键原因 。 而对于一个企业、一个品牌来说，最大限度地争取到更广泛的消费者群，才能让自身抵御住各种经济寒流。正所谓“东边不亮，西边亮”，企业要的就是全面开花，在百花中有针对性分阶段来培植最美的那朵。

2. 盲目扩张，牺牲长期利益补短期

其实，市场上有很多品牌和Kappa一样走的是代理模式，比如近几年非常火的海澜之家。

但Kappa在品牌推广时，采取的是无考核制吸纳经销商进来，并提供产品让他们去卖。这种带有盲目性的代理扩张模式，确实见效很快，销售额短期内剧增，但为将来埋下了巨大的隐患。

我们来打个比方，把营销团队比作军队，要是一个队伍里士兵良莠不齐、纪律涣散的话，和平期也许可以充作军队，但要真上了战场，自然逃的逃，躲得躲。

Kappa的营销链就是这样的队伍。

但海澜之家却刚好相反。只有做了全盘审核评估后，海澜之家才会吸纳经销商进来。这种稳扎稳打的方式虽然见效慢，但足以保证队伍的质量。

可以说， 保证经销商队伍的质量，不盲目快速扩张，才能为长期利益留足空间。很遗憾，Kappa没有想到这点。因此，其他很多走类似路线的企业应从中吸取经验，眼光要放长，稳扎稳打才是长久之计。

3. 管理高度放权，越自由越没有自由

一手扶植Kappa起来的李宁旗下的北京动向确实创造了无数辉煌成就，但回到Kappa推广上时，我们会发现管理模式一开始就存在严重的问题。

对于品牌营销链， Kappa采取的是高度放权模式，即Kappa把各门店的管理权让给代理商自己，也没有实施监督约束措施。 这种管理模式在盈利时可掩盖其弊端，但一旦销售下滑，代理商们就像泼出去的水，各自为政，想怎么卖就怎么卖，总部根本无法控制。

这就是Kappa后期面临的情况，代理商要么退出转卖其他产品，要么走上一条坑死Kappa的不归路：卖假Kappa。

Kappa给了代理商们足够的自由，但正是这种自由，导致Kappa品牌失去了自由，被捆绑在假货上难以翻身。

讲到这点，我们又不得不回到海澜之家上。 海澜之家对所有代理商采取紧抓管理，只给钱不给管理。 也就是说，你想开一家海澜之家的话，只要交代理费，其他什么都不用管，所有的管理都会由海澜之家托管，虽然你是代理商，但想在店铺放一只招财猫都不允许！

在如今快速变化的商业活动中，企业想在发展壮大的同时，又维护品牌价值的话，紧抓管理权力才是可行之道。如果能像海澜之家一样，把品牌营销链编织成一张大网，每个节点都完美复制总节点的话，即使产品走到了千里之外，但品牌价值依然高高在上。

这是每个企业应该遵守的准册，也是国际运动品牌Kappa征战中国市场时留给我们的教训。当然，Kappa依然还在，也许将来Kappa会以崭新的姿态出现在我们面前；同时，我们更希望看到更多从Kappa经验教训中走出来的民族企业典范，照亮中国的未来。

意大利运动品牌Kappa在刚入驻中国市场时，由于自身的转型和加速推进潘拍本土化，创造了难以复制的销售成就。

但当大环境下滑后，Kappa也随之没落，而且代理商们纷纷跑路，Kappa假货随处可见。造成这样的结局有3点致命因素：不关注产品本身，盲目扩张和管理高度放权。

虽然Kappa已经成了80、90一代的青春记忆，但Kappa所提供的品牌推广和销售上的经验教训，将值得今天的企业和个人学习并引以为戒。